Strategisch HRM

Wat is strategisch HRM en vooral: hoe realiseer je strategisch HRM? Strategisch HRM – erkennen, begrijpen en doen geeft antwoord op deze vragen aan de hand van een onderbouwd en toepasbaar concept: de strategische HRM-kubus. De drie dimensies van de kubus bepalen gezamenlijk de kwaliteit

van strategisch HRM in uw organisatie:

1 erkennen dat uw mensen het verschil maken tussen gemiddeld en goed;

2 begrijpen hoe uw mensen dat verschil kunnen maken;

3 doen, ervoor zorgen dat uw mensen het verschil maken tussen gemiddeld en goed.

Strategisch HRM gaat over veranderkunde. Eelke Pol behandelt zeven praktische verandertools, die de lezer helpen om strategisch HRM in de eigen organisatie te realiseren.

Deze tweede geheel herziene druk bevat een nieuw hoofdstuk over de strategische HRM-agenda: met welke stappen kom je tot een strategisch plan? En hoe wordt het spel tussen lijnmanagement en HRM-professionals goed gespeeld? Ook beschrijft Eelke Pol een nieuw HRM-rollenmodel, gebaseerd op ervaringen van meer dan honderd HRM-adviseurs die hebben meegewerkt aan zijn onderzoek. De epiloog bespreekt drie verandertrajecten op het gebied van strategisch HRM en met de quick scan kunt u het strategisch HRM van uw eigen organisatie beoordelen.

HRM-directeuren met praktijkervaring uit het bedrijfsleven en de not-for-profitsector (o.a. ASML, SNS REAAL en VU Medisch Centrum) geven hun reactie op de strategische HRM-kubus en delen hun ervaringen met strategisch HRM.

Strategisch HRM – erkennen, begrijpen en doen is een must voor elke HRM-professional, lijnmanager en directeur die de ambitie heeft strategisch HRM in de eigen organisatie op een hoger niveau te brengen.

Aanvullend materiaal

Op www.strategischehrmkubus.nl vindt u de gratis test en de overige te downloaden tools uit het boek.

Over de auteur

Drs. Eelke Pol MMC is senior adviseur bij Rijnconsult en actief als adviseur, trainer en coach op het brede vlak van ‘human factor’.

Strategisch HRM

Voorwoord

De tweede druk!

1 Waarom strategisch HRM?
1.1 Inleiding
1.2 Wat is strategisch HRM en waarom is het belangrijk?
1.3 De organisatie-invalshoek: ‘mensen maken het verschil’
1.3.1 HRM en innovatie
1.3.2 HRM en maatschappelijk verantwoord ondernemen
1.3.3 HRM en ketens/netwerken
1.4 De mensinvalshoek: de factor arbeid wordt schaars, verandert qua samenstelling en stelt andere eisen
1.4.1 Arbeid wordt schaars
1.4.2 Arbeid verandert qua samenstelling
1.4.3 De medewerker van de toekomst stelt andere eisen
1.5 Samenvatting
1.6 Reflectievragen
Noten

2 Een strategisch en verander kundig HRM-model
2.1 Inleiding
2.2 Strategisch HRM komt niet uit de verf
2.3 Strategische HRM: welk type verandering?
2.4 Veranderkundige inzichten
2.4.1 Mensen en organisaties leven in de tijd
2.4.2 Een balans tussen urgentie en perspectief
2.4.3 Concretiseren naar individueel niveau
2.4.4 Dialoog en reflectie
2.4.5 Systeemtheorie
2.5 Uitgangspunten van het strategisch HRM-model
2.5.1 Erkennen: zorgen voor een goed grondvlak voor HRM
2.5.2 Begrijpen: inzicht in mensen én strategie
2.5.3 Doen: de goede dingen goed doen!
2.6 Samenvatting
2.7 Reflectievragen
Noten

3 Erkennen dat mensen het verschil maken
3.1 Inleiding
3.2 Het belang van erkennen
3.2.1 Erkennen en de rol van overtuigingen op individueel niveau
3.2.2 Erkennen en de rol van overtuigingen op organisatieniveau
3.2.3 Het belang van verleren
3.3 Verschillende stakeholders
3.4 De analyse
3.4.1 Stakeholdersanalyse
3.4.2 Inschatten hoe groot de erkenning is met behulp van de HRM-kubus
3.5 De verandertoolkit
3.6 Samenvatting
3.7 Reflectievragen
Noten

4 Begrijpen hoe mensen het verschil maken
4.1 Inleiding
4.2 Het belang van begrijpen
4.2.1 De strategische dimensie
4.2.2 De beleidsdimensie
4.2.3 De interpersoonlijke dimensie
4.3 Vaststellen hoe groot het begrijpen is
4.4 Inschatten hoe groot het begrip is met behulp van de HRM-kubus
4.5 De verandertoolkit
4.6 Samenvatting
4.7 Reflectievragen

5 Doen: zorgen dat mensen het verschil maken
5.1 Inleiding
5.2 Mensen doen de juiste dingen goed en met plezier, nu en in de toekomst
5.2.1 De juiste dingen
5.2.2 De juiste dingen goed doen
5.2.3 De juiste dingen goed doen, met plezier!
5.2.4 De juiste dingen goed en met plezier doen, nu en in de toekomst
5.3 Management / cultuur en strategisch HRM
5.4 HRM-instrumenten en strategisch HRM
5.4.1 Werven en selecteren
5.4.2 Instroom vanuit de schoolbanken en universiteiten
5.4.3 Instroom vanuit andere organisaties
5.4.4 Beoordelen
5.4.5 Belonen
5.4.6 Ontwikkelen
5.5 Verandertoolkit
5.6 Samenvatting
5.7 Reflectievragen
Noten

6 De strategische HRM-agenda
6.1 Inleiding
6.2 Strategisch HRM-plan: business en human factor
6.3 De stappen om te komen tot een strategisch HRM-plan
6.4 De rolverdeling
6.5 Samenvatting
6.6 Reflectievragen

7 De inrichting van de HRM- afdeling: positionering, rollen en de HRM-leader
7.1 Inleiding
7.2 Het belang van een goede positionering van de HRM-afdeling
7.3 De kracht én de zwakte van Ulrich
7.4 Nieuwe HRM-rollen: vernieuwer, businesspartner, beheerser en mensontwikkelaar
7.5 HRM-vragenlijst
7.6 De betekenis van de vier HRM-rollen
7.7 De vijfde rol: de rol van de HRM-leader
7.8 Samenvatting
7.9 Reflectievragen
Noten

8 Epiloog

Bijlage 1 Quick scan
Quick Scan, in te vullen via de website www.strategischehrmkubus.nl

Over de auteur